БАЗОВАЯ СТОИМОСТЬ

Несмотря на то, что “клиент всегда прав”, “клиент всей фирме глава” и все прочие афоризмы, которыми опытный начальник пытается насадить в компании культуру направленности предприятия на клиента, работники все равно ориентируются в основном на вещи материальные – продукты, должностные инструкции и прочее. Придется переводить в латы стоимость неотвеченных звонков, отсутствие улыбки… Для этого нужно ответит на вопрос: сколько стоит ваш клиент?

Пока экономика нестабильна или находится в стадии роста, можно, конечно, думать только о сиюминутной выгоде и клиента как капитал воспринимать только как стандартную фразу. Но! Приходит кризис, снижение оборотов, и выжить смогут только те, кто ценность клиентов воспринимает буквально. То, что клиентская база – это нематериальный актив, обычно оценивают только при продаже предприятия, да и то почемуто через прошлогодние обороты, а такие немаловажные факторы, как лояльность, частота покупок, “срок жизни” и стоимость привлечения или удержания покупателей, остаются в стороне. А теперь просто даже мысленно представьте себе стоимость только что открытой парикмахерской (автосервиса) сравните с той, которая за пять лет наработала сотню постоянных клиентов. Есть разница? Какая?

Причины, по которым стоимость клиентов так и остается в виде дебиторской задолженности, кроются не только в отсутствии законодательной базы для начисления нематериальной стоимости клиентской базы, но и в укоренившемся за годы непресыщенной конкуренции методе учета себестоимости по продуктам. Ведь не на продуктах вы прибыль зарабатываете, а на клиентах и удовлетворении их потребностей. Хотите поспорить? Давайте. Вспомните: когда начался кризис, у вас продуктов меньше стало? Вряд ли. А клиентов? У кого как. Кто вовремя переориентировался на их потребности – выжил. Кто пытался заставить покупать те же продукты со скидками да распродажами – не очень. Кто вообще ничего не делал (если не считать жалоб на кризис) – тот, соответственно… Так что не продукты, а клиенты – ваши помощники в героическом деле генерирования добавленной стоимости, и для принятия правильных решений вам нужна информация, поданная именно в таком разрезе – клиентском. Вот этим мы сегодня и займемся.

В общей сложности до оценки стоимости клиентской базы необходимо сделать пять шагов:

1) распознать расходы, связанные с развитием клиентской базы;

2) создать базу данных клиентов с фиксированием их уникальных свойств;

3) отнести расходы, связанные с развитием клиентской базы, на конкретных клиентов;

4) рассчитать стоимость клиентов, возврат стоимости маркетинговых издержек, нематериальную стоимость клиентской базы;

5) определить маркетинговые мероприятия, повышающие стоимость.

Раскладываем яйца по корзинам.

Если думаете, что идентифицировать расходы, связанные с развитием клиентской базы, – это просто взять рекламные и репрезентативные расходы, то вынуждена вас огорчить: придется произвести серьезный анализ каждого (!) вида расходов. Итак, нам нужно найти все траты, которые так или иначе сделаны с целью привлечь клиентов. Возьмем, к примеру, затраты на секретаря. Секретарь со средней зарплатой – это административный расход, который относится на себестоимость, а разница между средней зарплатой и той частью, которую вы доплатили за длину ног, за умение оформлять документы в соответствии со стандартами или за владение языками, – это расход на привлечение клиента. Обратите внимание, что это должно быть реально связано с оказываемой услугой или производством/закупкой продукта, а не с вашим представлением о том, что “было бы неплохо” или “ну как же без этого!”.

Методика идентификации расходов, связанных с развитием клиентской базы, сходна с той, которую мы рассматривали  в статье “Высшее ценообразование”

По порядку, предусмотренному в методике бухгалтерского учета (или в любом другом порядке), берем все (!) расходы и:

1) объясняем причины, почему конкретный вид расхода – не самое дешевое предложение на рынке. Пишите все, что приходит в голову. Например, аренда помещения не самая дешевая в городе потому, что “мы можем себе позволить”, “никто ко мне в самые дешевые помещения не придет”, “здесь есть стоянка”, “все работники и я живем в этом районе” и т.д.;

2) разделяем выделенные причины на две категории по признаку, кто получает от этого выгоду – клиент или вы (предприятие или вы лично). Побочным эффектом от такого анализа будут раздумья (и, я надеюсь, действия) на тему “и вправду, чего это я…”;

3) причины, по которым вы несете дополнительные расходы для клиентов, выражаем в латах. Для аренды помещения это будет выглядеть приблизительно так: “мои клиенты ходят только в такого уровня помещения” – 5 латов за квадратный метр в месяц, “дополнительная стоянка для клиентов” – 40 латов в месяц.

Вроде, несложно. Сложность только в том, что для того, чтобы регулярно отслеживать расходы, связанные с клиентами и не связанные, нужна специфическая методика, которой, разумеется, нет. А вы в лучшем случае просматриваете расходы таким образом раздва в год. Однако налаживание учета именно в таком разрезе даст вам учет, пригодный для ваших управленческих решений, и наконец станет приносить прибыль, а не принудительные расходы по расчету в государственный бюджет. Решайте сами.

Они.

Они – это Клиенты. Я могу только надеяться, что вы знаете о ваших клиентах все, что у вас имеется Crm -система или похожий продукт, что вы сохраняете о своих клиентах информацию, не только связанную с их задолженностью, но и имена, телефоны, даты рождения принимающих решения людей.

К сожалению, в общем случае, а мы ведь говорим об общем случае, это не так. И клиентскую базу надо создавать. Предвидя возмущение – “да у нас тысячи клиентов!”, “на этом учете разориться можно” и “я и так все знаю”, сразу оговорюсь, что создание клиентской базы тоже надо делать с ограничениями, о которых мы сейчас с вами и поговорим.

Вы можете сливать своих клиентов в группы более или менее мелкие, если:

– уровень конкуренции в вашем сегменте очень низок и клиенты выстраиваются к вам в очередь без затрат на их привлечение;

– нет возможности идентифицировать клиентов – вы работаете на потоке, например, продаете беляши на вокзале или ваш продукт – свадебное платье, квартиру – клиент покупает раз в жизни;

– имеются технологические ограничения: если вы не можете себе позволить обрабатывать информацию в автоматизированных системах, а ручная обработка данных отнимает у вас слишком много ресурсов, не надо впадать в крайность и вместо оказания услуг и продажи товаров учитывать клиентов. Во всем нужна мера.

Вы можете группировать клиентов по разным признакам – по полу, возрасту, социальному положению, сумме доходов, как хотите. Но мое мнение, которое я выразила в статье “Потребпросвет”, что наилучшая шкала деления клиентов – это по их потребностям. Однако для такого деления вам необходимо воспользоваться не только финансовыми данными. Применяя прием Эхоотчета (а именно – регулярный сбор данных на протяжении длительного периода времени) или любой из методов, описанных в статье “Всем на сбор данных”, вам надо выявить, к какой группе потребителей относятся ваши клиенты. Это, конечно, не просто АВС анализ, однако и результаты от него – намного более эффективные.

Проводим параллели.

Логичным шагом станут отнесение выделенных на первом шаге расходов на каждого из клиентов, подсчет маржинальной прибыли от каждого клиента и выделение Випклиентов. Логично, но неправильно. Неправильно, потому что расходы по привлечению одной группы клиентов никак не относятся на другую группу. Т.е. клиентов, которые готовы вам заплатить за своевременный и точный перевод текста, совершенно не интересует, в каких раззолоченных хоромах это происходит. В свою очередь другому вашему клиенту не интересен ваш профессионализм, для него имеет значение название конторы на бланке, а третьему – все равно как, лишь бы дешево и срочно. Зато если вы работаете в разных потребительских сегментах, то и расходы на продвижение надо распределить в соответствии с потребностями клиентов. Еще раз. Нет необходимости относить на коголибо из клиентов ту часть затрат, которую он не считает важной!

Таким образом, соотносим затраты на клиентов, и при необходимости перечитываем “Потребпросвет”.

Если вы выбрали какойто другой критерий группировки (понаучному – стратификации) клиентов, вам придется разработать другую таблицу. Добавьте эти критерии к той методике, что была сделана на первом шаге. Обратите внимание, что часть расходов, как говорится, “ни пришей ни пристегни”. Расходы по продвижению клиентов есть, а клиентов нет. Задумайтесь, может, вы перенесли успешную стратегию другой компании на себя, а клиенты-то у вас разные…

Сколько стоит? Сколько-сколько?..

Чтобы не усложнять себе жизнь, можно просто рассчитать маржинальную прибыль от каждого клиента (неттооборот – себестоимость) и соотнести ее с понесенными затратами на привлечения клиента за некоторый период времени. Даже такой расчет даст вам достаточно пищи для размышлений: с кем работать, как работать и даже надо ли работать. Однако для расчета более серьезных вещей вроде нематериальной стоимости клиентской базы и прогнозирования вам надо ввести коэффициенты, показывающие уровень лояльности ваших клиентов, т.е. уменьшить среднюю маржинальную прибыль покупки на вероятность ее свершения. Таким образом, вместо маржинальной прибыли я предлагаю использовать показатель будущей выгоды покупки – С:, где n – число сделанных покупок, y – средний интервал между покупками, – дисперсия интервалов между покупками, s – средняя маржинальная прибыль от покупки.

Соответственно сумму этих показателей можно использовать для расчета отдачи средств, вложенных за отчетный период в развитие клиентской базы. А сумма показателей, уменьшенных на средства, вложенные в развитие соответствующей клиентской базы, станет нематериальной стоимостью клиентской базы предприятия.

Понятно, что прогнозировать будущую покупку можно, только если перед этим клиент совершил не менее четырех, а лучше – десяти покупок. До того клиент не является постоянным и к клиентской базе не причисляется.

Вообще по каждому клиенту или группе целесообразно выследить нормальное распределение интервалов между покупками. Формулы для расчета распределения я предоставлять не буду, а то придется читать небольшой курс статистики. Воспользуйтесь визуальными или любыми другими представлениями. Прекрасно, если интервалы между покупками совпадают с нормальным сроком пользования товаров. При помощи правильно поставленной маркетинговой политики вы можете оказывать воздействие на регулярность покупок, своевременно об этом напоминая и предоставляя особые условия  для своей клиентской базы.

Не забываем, что клиент подчиняется общим экономическим законам и имеет свой собственный срок жизни, поэтому отсев клиентов до 20% в год нормален. И при всей необходимости ориентироваться на сохранение клиентской базы совершенно необходимо проводить кампании по привлечению новых клиентов. Но об этом мы поговорим в другой раз.

О пятом шаге – мероприятиях, повышающих эффективность вложений в развитие клиентской базы, мы говорили в позапрошлом номере “референта”.

опубликовано в Бизнес & Референт