ИГРАЕМ В КОМСИНДРОМ

Удивительное дело, но насколько противен и гадок процесс констатации на своем предприятии признаков жульничества, настолько же увлекательна и даже приятна реализация его предотвращения.

Собственно, все достаточно просто. Говоря академическим языком, для предупреждения или выявления мошенничества необходимо провести мероприятия, которые системно обеспечили бы:
1) атмосферу корпоративной культуры, где одна из доминирующих составляющих – честность;
2) систему контроля над бухгалтерией и финансами;
3) методы проведения контрольных проверок.

Здесь мы обсудим только первый из трех компонентов.

Парадоксальным является тот факт, что подавляющее большинство известных мне предпринимателей и директоров искоренять мошенничество и не собираются. И причина не в том, что нечестность выгодна и в нашем государстве она подразумевается как предпринимательский фон. А скорее в размывании этики, когда у нынешнего поколения не существует четких представлений, что является присвоением имущества и вторжением в жизненное пространство других людей, а что – здоровой предприимчивостью.

Следующий сдерживающий антимотиватор – “честность и корпоративную культуру мы будем внедрять, но потом, когда наладим продажи” или даже так: “все это придумали коучеры, чтобы деньги зарабатывать”. Но, к сожалению, культура не ждет, она существует независимо от нашего желания, хотим мы этого или нет. Формируется она на предприятии, как психика у ребенка, впитывая в себя нормы поведения всех работников и, конечно, в первую очередь отношение к делу самого отцаоснователя компании – тихо, скромно и незаметно. Вот дитятко встало на ноги и сказало свои первые слова в мире бизнеса… и ошарашенные родители с ужасом осознают, что привитые на первоначальном этапе необходимые навыки “прорваться любой ценой” и “каждый зарабатывает как может” оборачиваются против них самих. При этом нередко “перевоспитание” сводится к репрессивным и запретным мерам из арсенала вышеупомянутых второго и третьего пунктов, которые сильно ограничивают развитие только что окрепшего организма, направляя отлаженный на получение прибыли поток энергии на поиск тараканов в голове.

Так что имейте в виду: изменить, а тем более улучшить сложившуюся культуру гораздо сложнее, чем сразу пытаться выстраивать оптимальную в создающейся компании. Более того, подходы к “воспитанию” и “перевоспитанию” абсолютно разные. Здесь я постаралась дать ответ на вопрос о том, как изменить корпоративную культуру независимо от начального уровня этики, финансов и дисциплины. И отобрала самые действенные практики: от мягких поглаживаний до волшебных пинков.

Скажу заранее для нетерпеливых и ориентированных на быстрый результат руководителей: напрасны ваши надежды сформировать корпоративную нравственность при помощи однодневного семинара, где умные и позитивно настроенные тренеры с восторгом разъяснят, как вести себя во внутриорганизационных отношениях. Не выйдет. Персонал воодушевится стильной презентацией, неделю будет демонстративно раскланиваться и даже закажет себе новые визитки в соответствии с общепринятыми корпоративными стандартами, а вот суть так и останется за пределами их восприятия, превратится в игру – увлекательную, но недолговременную.

Корпоративная культура, как и булгаковская разруха, начинается в головах. Свою тщательно сформированную и сознательно поддерживаемую этику необходимо методично транслировать и неукоснительно контролировать самому ее создателю на всех уровнях и во всех звеньях организации. А для того, чтобы проповеди не превращались в занудство, делайте это весело, играя. Тогда вы и получите реальные выгоды, которые можно измерить латами.

О том, как норму загнать в форму.

Культурные нормы можно разделить на формальные (осязаемые), под которыми обычно подразумевается общий стиль: цветовая гамма, шрифты, использование логотипов, а также все написанные инструкции по действиям персонала в каждом конкретном случае, и неформальные, закулисные, абсолютно однозначно существующие, но не осознаваемые ее участниками. О первых мы говорить не будем, ибо, на мой взгляд, они вторичны. Понятно, что чем дальше они отстоят друг от друга, тем хуже для организации. Двойные стандарты поначалу будут создавать у вновь принятых работников и клиентов смутное ощущение недоверия, как погрызенные ногти у одетого с иголочки гражданина. А затем они воспримут вашу внутреннюю мораль как истинную, а внешнюю – как правила игры.

Так что первый этап формирования нравственных норм предприятий – это выявление всего наносного неосознанного фольклора, бытующего в коллективе в виде афоризмов, крылатых слов, анекдотов, баек, историй, а также расхожих мнений, какимлибо образом связанных с мошенничеством и воровством. Высший пилотаж – это понять не только имеющиеся факты, но и вытекающие из них эмоции: осуждение, обиды, претензии, зависть, недоверие, раздражение, ненависть, жалость, злость, угрызения совести или чувство вины.

Естественно, что никто не любит выставлять напоказ свои несовершенства или несоответствия генеральной линии начальника, поэтому выявление истинной корпоративной культуры предлагаю вам сделать на основе некоторой придуманной организации. Поиграйте в игру. Разбейте работников на небольшие группы (не более восьмидесяти человек) и попросите их описать корпоративную культуру некоего гипотетического предприятия, например свечного заводика отца Федора. Отведите на выполнение работы достаточно сжатый срок – полчаса. Сделайте игру увлекательной, пусть участники полностью вживутся в процесс – нарисуют логотипы компании и придумают ее миссию, устав и типовую должностную инструкцию. Попросите группы описать в лицах стандартные операции вашего предприятия (производство, продажи, учет, логистика) на примере задуманного. Заслушайте доклады всех групп и обсудите их, задавая множество уточняющих вопросов типа: “кто именно?”, “каким образом?” и т.д.

Надеюсь, вы понимаете, что логотипы и прочая мишура в этом мероприятии являются отвлекающим маневром и самое главное вы должны услышать при обсуждении. Поскольку господин Востриков (отец Федор) является образцом беспринципности и шустрой предприимчивости, то у вас имеется возможность выслушать мнение работников вашего предприятия об их отношении к упомянутым качествам. Подобным образом вы можете протестировать персонал и на другие особенности вашего или сложившегося стиля руководства.

Латаем дыры.

Теперь, когда вы ознакомились с изощренной фантазией своего коллектива, необходимо дать возможность осознать, сделать наглядным и закрепить на уровне подсознания понятия, что допускается в вашей компании, а что нет, – своеобразный кодекс чести. Играем в новую игру.

Попросите персонал представить себе, что прошло лет 10-15. Ваша компания процветает, она разрастается и в ней появляются все новые филиалы. Нынешние служащие уже совсем не зеленые начинающие специалисты, а уважаемые, всем известные мэтры – профи в своем деле. Коекто из них уже возглавляет структурные единицы, ктото уволился, открыл собственное дело и оказывает услуги своему бывшему работодателю, ктото конкурирует с ним. Сегодня все собрались по поводу открытия нового магазина (или другой подходящей для вашего вида деятельности единицы), но вот какое дело: высшее руководства из прихоти или по другим соображениям набрало в новую команду одних юнцов, без опыта и знаний… Задание: разбиться на небольшие группы и за 10-15 минут разработать десять советов начинающему работнику вашей компании.

Обсудите с работниками предложенные советы. Видоизменяя и поправляя их в соответствии со своими пожеланиями. Напишите на ватмане десять напутствий, сгенерированных на основе предложенных коллективом и откорректированных вами наставлений, похвалите за прекрасные идеи и предложите применять их на практике при ознакамлении новичков.

Теперь ваши правила приобрели официальный статус письменного документа, но поскольку он вырос из недр самих работников, то имеет не только формальную, но и неформальную силу.

Что такое комсиндром?

Вам известно, что такое круговая порука? Вопреки приобретенному в коммунистические времена негативному подтексту, этот термин означает групповую солидарную ответственность, когда все члены группы отвечают за обязательства одного. Конечно, вероятность мошенничества значительно уменьшается, если каждый служащий фирмы или учреждения точно знает, кто за какой участок работы отвечает. Но в реальности изолировать и четко разграничить обязанности крайне сложно, если это вообще выполнимо.

Внимание: вопрос! Как реагируют ваши работники на информацию о противоправных действиях другого работника? Ответ известен и колеблется в диапазоне от “моя хата с краю” до “сочувствия его положению и содействия”.

Так проявляется комсиндром: если в коллективе завелся нечестный на руку индивид, будьте на 99% уверены, что он не единственный. А что вы можете противопоставить психологии толпы? Ничего. Зато можете стать членом команды и, соответственно, участвовать в круговой поруке и управлять ею как свой – на равных. Этим и займемся.

Вполне естественно, что руководителю “играть в игрушки” зачастую бывает очень некомфортно, поскольку, вопервых, он получает сразу слишком большую порцию обратной связи (и не всегда позитивной) от подчиненных, вовторых, все это както не авторитетно выглядит, солиднее занять позицию “вы там проиграйтесь, а я оплачу”, ну и не на последнем месте, конечно, страх лопухнуться. Поэтому отдельно аргументирую настойчивый совет участвовать руководителю в командном образовании: ни одна команда не существует без так называемых командных ролей. И если человек, выполняющий в команде определенную роль (например, роль лидера), по какимто причинам из команды выбывает, то на свято место приходит другой человек. Оно вам надо?

Итак, играем в комсиндром. Для демонстрации работникам преимуществ кооперации существует огромное количество тренингов. Я опишу два из них, наиболее эффективных для повышения мотивации честности:

1. Игра в детективов. На основе написанных на отдельных карточках разрозненных (и порой не связанных между собой) фактов команде необходимо составить логическое заключение, обычно – “кто является злодеем?”. Во врезке я привела пример игры, предложенной Фопелем. Но вы можете составить ее самостоятельно, на основе реальных событий и персоналий. Количество фактов и степень их совместимости варьируйте в зависимости от интеллектуального уровня персонала; обычно играют дветри команды по пять человек, у каждого по дветри карточки. Важно! Записи делать нельзя, люди должны научиться общаться!

2. Коллективу предлагается решить творческую проблему типа “как вытащить из болота бегемота, если в наличии только термос, банка шпротов и степлер”. И здесь смысл не столько в логически правильно выстроенном спасении животного исчезающего вида, сколько в понуждении участников задействовать все имеющиеся, выдуманные и надуманные, ресурсы и нацеленность на решение заведомо нерешаемых проблем. Обсудите варианты, предложенные работниками, объявите, что это был разогрев перед действительно серьезным заданием.

Предложите каждому индивидуально подумать над тем, какие проблемы, связанные с безопасностью, реально существуют в вашей компании. Пусть каждый выберет дветри достаточно конкретные задачи, касающиеся лично каждого работника, и опишет их. Советоваться с другими нельзя, решение должно приниматься самостоятельно.

После того как все участники опишут проблемы, им предлагается из всех обозначенных тем выбрать одну, наиболее важную для организации и касающуюся большинства членов группы. На следующем этапе команда должна разработать комплекс мер, способствующих разрешению или снятию остроты данной проблемы.

И в заключение…

Проведенные меры по созданию атмосферы всеобщей открытости и честности, а также соответствующий пример со стороны руководства и ясность, что можно, а чего нельзя, должны резко сократить возможности для совершения мошенничества, поскольку сотрудники будут видеть, что в данной фирме оно неприемлемо и терпеть его никто не собирается.

Это не означает, что вы должны ослабить физический или документальный контроль, более того – необходимо четко разграничить командный настрой от безобидного попустительства и не допускать панибратства и фамильярности. Фактор неотвратимости наказания должен быть подчеркнут и в случае необходимости публично продемонстрирован.

Желаю вам всяческих успехов в профилактике мошенничества, его выявлении и усилиях по расследованию. Очень надеюсь, что, обратив внимание на эти вопросы, вы сможете существенно уменьшить наносимый вам ущерб, особенно в существующих обстоятельствах, когда честность населения, к сожалению, идет на убыль.

Причины этой неприятной тенденции кроются в возрастании прессинга внешних обстоятельств, чрезмерном давлении общества (в том числе и существенное сокращение положительных примеров честности влиятельных лиц) и экономии компаниями средств на профилактику, выявление и расследование случаев мошенничества. Куда приведет такой перекос этических норм социума, покажет время…

Опубликовано в Бизнес&Референт