КАКОЙ ПРОГНОЗ СЕГОДНЯ В ФИРМЕ?

Все-таки экономика – волшебная наука! Маркетинг обладает магией. Теория управления – сверхъестественностью. Управление финансами – вообще полная чертовщина. Теперь вот еще предвидением займемся… Непостижимая премудрость.

Итак, предвидение. Которое выглядит предвидением только в первом приближении, а на самом деле и называется по-другому – прогностика, и имеет вполне научную основу: рассчитывает неизвестные показатели путем построения модели по заданным факторам. Помните, как в детстве: “Вот если бы мне и мама, и папа, и бабушка с дедушкой купили по мороженому – это ж у меня их было бы целых четыре… А если бы еще дядя Витя с тетей Таней приехали, то шесть… А вот вырасту большим, стану президентом и введу указ: всем давать мне в месяц по эскимо. Это сколько же у меня тогда их будет?!” Все! Модель! Осталась мелочь: узнать, сколько в государстве мороженообязанных? И готово: мы совершенно точно знаем, когда у нашего фантазера начнется ангина.

Похожим образом это происходит и на предприятии. Только запросы у нашего сладкоежки выросли. Понял он, что лучше не мороженым брать, а в денежном эквиваленте, и еще открыл для себя страшную тайну: не хотят люди всей Земли давать ничего просто так, требуют взамен что-то, а еще каждый – что-то свое. Собственно, этим все прогнозирование и исчерпывается. Потом умные дяди и тети зарисовали все непонятными закорючками, разделили по уровням горизонта и масштабам, разделили на методы, создали компьютерные программы и экспертные группы. Наверное, и мне надо было бы привести многомерные регрессионные формулы, объяснить суть нормальных ошибок и принцип действия какой-нибудь умной программы, например SPSS. Но тогда я уподоблюсь жениху Семе, который объясняет романтичной и возвышенной Машеньке принципы семейного устройства и построения общего бюджета. Не захотите вы полюбить прогнозирование! Забаните меня безжалостно и беспощадно… И поэтому своей задачей я определяю рассказать о том, как можно думать, используя методы прогнозирования. Тогда, задействовав свою природную смекалку и опыт, вы сможете пользоваться прогностикой и получать нужные вам плоды.

В самом деле, без прогнозов в нашем мире никуда. Будь то семейный бюджет или государственный, не могут люди без того, чтобы не задумать, не представить себе, что же будет завтра. Вот только кто-то знает о том, что мир меняется и без его участия, и не обижается на каверзные “незапланированные” эксцессы, а кто-то нет. Впрочем, прогнозирование – это навык. А раз навык, его можно развивать. Было бы желание.

О желании.

Его еще называют намерением. Пытаясь с ленцой подумать над вопросами: “Что было? Что есть? Что будет? На чем сердце успокоится?” – ответы получите равноценные. Вам надо поставить задачу. Какова конечная цель вашего прогноза? Увы! Цели вроде “Ну как же, без прогнозов никуда, надо обязательно прогнозировать…” или “А мне Иван Петрович сказал…” – не годятся. Еще один популярный метод – от проблемы (“Мне необходимо спрогнозировать сбыт продукции, чтобы уменьшить остатки неликвидов по складам”) – в целом годится, потому что ясно: цель достигнута, если неликвиды на складах уменьшились. Однако постоянное применение подобного целеполагания приведет к тому, что вы будете в постоянном процессе решения проблем, не задумываясь о возможностях улучшения существующих наработок. Прогнозирование является более мощным инструментом, и с его помощью можно решать задачи, выходящие за рамки “заморочек”. У вас есть возможность сделать хорошее совершенным, среднее – хорошим, а плохое – приемлемым. В лучших традициях Кастанеды.

Если традиционное фокусирование на цели позволяет вам просто добиться некоторого улучшения или сохранения сегодняшней ситуации, то расширение прогнозирования до фокусирования на области состоит в генерации новых идей на некотором участке вашей деятельности. Вы ищете возможности, моделируя так и этак развитие ситуации. Это не означает, что надо отказываться от постановки задачи, отталкиваясь от проблемы: правой рукой пользоваться и привычнее, и приятнее, но не забывайте, что в вашем распоряжении есть еще и левая.

Принимая решение в обычной хозяйственной ситуации, как говорят “на местах”, необходимо ставить достижимые и позитивные задачи. А вот в прогнозировании цель не обязательно должна иметь такие параметры, просто к поставленным вами целям добавляются такие характеристики, как достоверность и горизонт. При удалении горизонта – так в прогнозировании называется срочность прогноза – достоверность полученных данных снижается, результаты округляют до очень приблизительных величин, которые служат уже не индикаторами, а ориентирами. Впрочем, это не означает, что прогнозы надо сужать и жить только завтрашним днем, просто оценка ваших данных должна получить статус тенденции.

Еще одна важная черта прогноза, о которой вам необходимо подумать, выставляя цели, – это глубина. Достаточно ли вам усредненных (средние остатки по складам, годовая продажа) и даже относительных (прирост по сравнению с прошлым годом) данных, или вам необходимо принимать решения, учитывая сезонные и циклические колебания?

Резюмируем: четко сформулируйте себе цель и запишите ее. Обозначьте срок и точность необходимого вам прогноза. Примите решение о необходимой детализации прогноза.

Информированность.

Вот тут и кроется подвох! Нет у меня яблочка с блюдечком, чтобы показать вам картины будущего! Придется тяжелым трудом добывать данные, на основании которых делается прогноз. Необходимо собрать запас знаний об исследуемом объекте, и не просто так – что-то, что имеется в распоряжении, а достоверную, сравнимую и исчерпывающую информацию. Собрать и исследовать, или, говоря языком прогностики, – провести ретроспекцию.

Красивое слово “ретроспекция” не только означает обобщение всех доступных данных, благо в наш век информации ее не просто достаточно, а навалом; это понятие еще и позволяет провести параллели между разными имеющимися видами информации. Для последующего анализа данных необходимо не только собрать базу по показателю, который вы хотите спрогнозировать, но и собрать все материалы, которые оказывают влияние на изменение этого показателя. Например, если увеличение остатков на складах, по вашему мнению, вызывает повышение продаж, собирайте динамику остатков. Оцените, является ли оказываемое воздействие прямым (относительный прирост среднего уровня зарплат в государстве прямо пропорционален приросту продаж товаров широкого потребления) и имеется ли разрыв во времени (затраты на рекламную кампанию приносят плоды через полгода после ее проведения).

Помимо фактических – финансовых и физических данных – необходимо обобщить такой важный вид информации, как взгляды других людей на исследуемый вопрос, или, если употреблять модное слово, – ожидания.

По порядку. Ваша задача – собрать данные в некотором хронологическом порядке: по годам, кварталам, месяцам, в зависимости от того, поставили ли вы своей целью получить данные с сезонными колебаниями или нет. Подобно тому, как прогнозируемый горизонт обретает неопределенность по мере его удаления, ретроспекционный горизонт теряет свою актуальность и достоверность. Бог весть по каким причинам в далеком 1990 году расходы, не связанные с хозяйственной деятельностью, были в разы больше хозяйственных. Отношение к этим данным у вас должно быть уважительно-сдержанным: это уже и не данные, а так – раритет. Отметать не стоит, но и прогнозы на них базировать не имеет смысла. Не забывайте учитывать также жизненный цикл предприятия. Если оно работает всего два года и во втором году вы заработали 10 латов вместо одного в первом, это не означает, что тенденция сохранится и с каждым годом ваши прибыли будут удесятеряться. Это неправильная оценка информации. К сожалению.

Подбирая сведения, не забывайте об их качественной оценке. Например, официальные данные, говорящие бог весть о чем, возможно, в целом годятся для принятия государственных решений, но если ваш бизнес – территориальный или нишевый, то ваши клиенты могут и не подходить под среднеотраслевой стандарт. Производя опросы, не забывайте, что существуют стереотипы, которых придерживается большинство людей, однако их достоверность лично никто никогда не проверял. Не впадайте в другую крайность – не придерживайтесь только фактов и не исключайте всего остального. Мы должны принимать во внимание все виды информации и в то же время разделять их по качеству. Можете дополнительно задавать вопросы, чтобы определить достоверность информации: “Почему вы утверждаете именно это?”.

Собранные в хронологическом порядке данные заносим в таблицу, формируя, таким образом, динамические ряды. Последние ряды оставьте для прогноза. Обычно считается, что для формирования прогноза на х периодов необходимо 1/√х периодов анализируемых данных. Но, как я уже говорила, в этом вопросе больше руководствуйтесь здравым смыслом, чем формулами.

Используя встроенные функции EXCEL, проведите предварительную оценку данных:

1. Выделите данные и нажмите INSERT => CHART. Рассмотрите полученные графики. Визуально определите, имеют ли разные данные одинаковую или похожую динамику развития. Запишите свои наблюдения

2. Нажмите правую клавишу мышки на исследуемом показателе (продажи). В выпадающем меню выберите ADD TRENDLINE. EXCEL предложит сформировать пять различных моделей динамики развития. Попробуйте все и выберите визуально наиболее подходящий. Правой клавишей мышки нажмите на сформированную вами модель и выберите EDIT TRENDLINE. В разделе FORECAST FORWARD выберите прогнозируемое количество периодов – 2 – и закройте окно. EXCEL выдаст графический прогноз данных, как на графике 2

3. Для того, чтобы получить не визуальные, но финансовые данные, в таблице в ячейке прогноза воспользуйтесь функцией TREND и проставьте запрашиваемые мастером функций данные.

Распутье.

Казалось бы, просто. Но (я никак не могу обойтись без своих “но”!) не забывайте, что ограниченное компьютерное (да простят меня разработчики EXCEL!) моделирование показывает только тенденцию, основанную на динамике поведения одного фактора. Существуют методы построения многофакторных моделей, и тем, кто доверяет информационным технологиям больше, чем собственной логике, я предложу ознакомиться с соответствующей литературой, поскольку эта обширная область знаний не поместится на страницах журнала даже в сильно концентрированном виде.

Всем остальным предлагаю выправить полученную модель “вручную”. Для этого можно применить четыре метода, предложенных в свое время Эдвардом де Боно:

1. Метод поиска стандартных, или рутинных, решений. Этот метод реализуется подбором схожих или анализом существующих ситуаций. Поскольку все в мире развивается циклически, то, скорее всего, ситуация падения продаж в вашем жизненном опыте уже встречалась. А если не встречалась, то не вы первый, кто в нее попадает. Оцените предыдущий опыт, перенесите позитивные наработки, не допустите допущенных ранее ошибок. Может, необходимо увеличить количество менеджеров или маркетинговые расходы? Или, учитывая, общее падение продаж в отрасли, пора сворачивать этот вид продаж и переносить активы в новый? Скорректируйте прогнозы во всех колонках. Как это отразилось на рентабельности предприятия? Не попадите в ловушку метода – не впадайте в излишний пессимизм или оптимизм и, самое главное, не забывайте: так, как раньше, не будет. Может быть похоже, но абсолютно точно, что не так же;

2. Метод обобщения прекрасно подходит для напористых и целеустремленных. На тот случай, если вы наемный работник и делаете прогноз, но от начальника слышите что-то вроде: “Ничего не знаю! Прогнозируй как хочешь, но чтобы продаж было столько-то и столько-то…”. Суть метода заключается как раз в словах “нужно сделать что-то, чтобы было так”. Что мы имеем? Все тенденции – негативные, но необходимо добиться положительного эффекта. Есть ли факторы, повышающие уровень продаж? Да: увеличение маркетинговых издержек и остатков по складам. Насколько надо их повысить, чтобы преодолеть спад в отрасли и достичь еще и положительного эффекта? Наступит ли этот эффект в прогнозируемый период, или он окажет свое влияние, когда в нем не будет ни какой нужды? Какие дополнительные издержки потребуются? Покрываются ли они за счет увеличения объема продаж? Вы согласны с Иваном Ивановичем? Возможно, Иван Иванович найдет решение, договорится с поставщиками о дополнительных поставках и увеличит маркетинговый план, не привлекая дополнительного финансирования, найдет способ снизить себестоимость и много чего еще сделает, на что без ваших расчетов не был бы мотивирован. А может, признает нереальность своих запросов и развернет свою бурную деятельность в другом направлении..

3. Творческий метод. Сюда относятся различные брейнсторминги, работа эффектологов, СВОП-анализы и прочие инструменты управления. Существующие методы не работают? Не беда – создадим новые! Все имеющиеся тенденции негативны? А кто сказал, что это плохо? Будем извлекать пользу – потребуем снизить аренду и не станем выплачивать премии работникам (“Вы что, не видели динамики продаж?”). В случае применения этого метода к прогнозам и динамическим рядам добавляются новые факторы, их экспертная оценка и коррекция существующих планов;

4. Метод дизайна и объединения – это комбинация трех предыдущих методов на основании выдвинутых руководителем предприятия приоритетов и списка требований. Он может звучать по-разному. “Главное – людей сохранить. Потом выплывем”. “Если не будем показывать достаточные обороты – банк снизит финансирование. Обороты – любой ценой”. “Делайте, что хотите, но свои дивиденды я хочу получать в обычном размере”. Прозвучавший приоритет выставляется в таблице как константа, а остальные показатели подтягиваются на основании выявленных тенденций, при необходимости они заменяются с нуля сгенерированными аналогами.

Чему быть, того не миновать.

После коррекции прогнозов сделайте паузу и проведите оценку полученного результата. Отдельно укажите интересные моменты, выявленные при творческих методах (если ваш прогноз не будет утвержден, можно будет перенести их в другие проекты). Назовите все допущения, принятые при прогнозировании. Опишите выполнимость, выгодность и определенность. Сейчас можете дать волю чувствам, выразив и собственные ощущения по поводу прогноза: “Думаю, что так оно и будет”, “В нынешней ситуации нельзя все четко утверждать”, “Прогноз мне кажется ненадежным…”.

Оцените риски:

• прогнозы могут не принести ожидаемого результата;
• заложенные предположения и допущения могут быть неправильно осуществлены;
• погноз может принести ущерб;
• обстоятельства могут измениться, что сделает прогноз бесполезным или опасным;
• ответные действия конкурентов могут свести на нет все наши усилия и даже навредить;
• положение вещей может измениться.

Назначьте контрольные индикаторы прогноза для его своевременной корректировки в соответствии с фактом и для предупреждения выявленных рисков. И действуйте! Прогнозы сделаны не для того, чтобы их опровергнуть (вы и так это сделаете!), а как флаг, показывающий войску направление движения. Преобразуйте прогноз в план, используя инструмент СЛОВО, передайте его для исполнения на места, контролируйте, корректируйте и идите вперед!

Опубликовано в  Бизнес & Референт