МЕСТО ПОД СОЛНЦЕМ

Вначале Рынок создал Покупателей. Покупатели были безденежны, а базары – пусты. Тогда Рынок создал Продавцов. Увидел Рынок, что Продавцы хороши, и отделил Продавцов от Покупателей. И сказал им Рынок: плодитесь и размножайтесь. И настал вечер, и пошел Рынок отдыхать от дел своих. И пока отдыхал он, Покупатели вкусили от плодов познания перепроизводства. Не удержались от соблазна и Продавцы. И были изгнаны Продавцы и Покупатели из сада свободной конкуренции за грехи свои…

Это начало Бытия рыночного. Ясно, что долго страдали покупатели и продавцы за грехи свои тяжкие, взмолились, и было послано им Государственное регулирование, которое даровало надежду на жизнь вечную. А в некоторых источниках поговаривают о Втором пришествии и Судном дне. В общем, история возникновения конкуренции – это интересно. Почитайте.

Ну а мы с вами рассмотрим основные, заветные правила поведения в условиях экономической конкуренции, посланные нам через профессора Майкла Портера.

Классическая модель оценки конкуренции включает в себя пять сил.

Если в классической модели выбора конкурентного поведения необходимо обозначить возможности и угрозы со стороны рынка и оценить свои сильные и слабые стороны, то в наших условиях абсолютно необходима третья составляющая этой простой схемы – оценка вероятности прогнозируемых событий. Впрочем, об этом позже. Пока предлагаю вам, одновременно знакомясь с материалами статьи, оценить состояние конкуренции на вашем рынке и сразу аттестовать свои возможности по взаимодействию с каждой из сил.

С высоты полета.

Для начала, отрешившись от ежедневных рутинных дел, оцените в целом сложившуюся в вашей отрасли ситуацию. Вот примерный набор вопросов, над которыми стоит подумать

1. Каковы главные экономические особенности вашей отрасли? Буквально пять-шесть фраз: размер рынка, входные (выходные) барьеры, стадия жизненного цикла, потребность в капитале, опыте, специалистах. Все, что сразу приходит в голову

2. Возьмите оценку внешних сил в вашей отрасли и оцените, какое влияние они будут оказывать в будущем. Если предыдущий пункт дал моментальный снимок вашего рынка, то, задумавшись над вторым вопросом, вы обнаружите некоторую динамику, тенденцию развития событий

3. Каков уровень конкуренции в отрасли? Пока ответьте на этот вопрос, не применяя систематизации Портера, – так, как вы это чувствуете

4. Какие компании имеют наибольшую (наименьшую) конкурентоспособность? Выбирайте только те компании, с которыми вы реально конкурируете. Если ваш бизнес – кафемороженное в зоопарке, не надо к своим конкурентам причислять монстров регионального общественного питания типа Макдональдса или Лидо. Думайте о своем уровне

5. Кто и какие конкурентные шаги предпримет вероятнее всего? Если вы ведете систематическую конкурентную разведку, на этот вопрос ответить вам будет несложно. Если нет – пишите о своих ожиданиях; в завершение обсуждения темы конкуренции мы немного поговорим о возможностях сбора информации, и, быть может, эту часть можно будет уточнить

6. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы достичь рентабельности выше среднего уровня? Ответ на этот вопрос даст вам возможность оценить жестокость предстоящих военных действий. Перефразируя известную пословицу, можно сказать так: чем больше хотите наломать дров, тем дальше в лес придется забираться

7. Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы? Этот пункт станет резюмирующим. И одновременно расставит флаги на вашей конкурентной диспозиции.

Теперь, когда общее представление о масштабах предстоящей работы вы получили, можно приступить к систематическому препарированию конкурирующих сил по вышеупомянутой схеме.

Пауки в банке.

В полном соответствии с угрозами из Книги Бытия, после изгнания из рая свободной конкуренции несчастным продавцам приходится есть прах земной, конкурируя между собой за возможность выживания на отведенной им территории. Потому самой мощной среди пяти конкурентных сил является борьба соперничающих фирм. В запале многие даже забывают о стратегии бизнеса, превращая ее в стратегию гонки вооружений, оборонительных позиций и демонстрации многочисленных комбинаций из пальцев рук. Безусловно, не принимая во внимание конкурентную мощь фирмсоперников, не отвечая на поползновения противников встречными оборонительными или наступательными контршагами, не отвоюешь себе место под нашим светилом. Но не забывайте в пылу борьбы о целях и миссиях своей компании, о ценностях и прочих высоких материях.

У вас на вооружении – цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и дилерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научнотехнического прогресса и т.п. Запишите в таблице, что из перечисленного или не упомянутого выше является сильной стороной, а что представляет угрозу для вашей способности противостоять неприятностям. Учтите следующие зависимости

1. При росте числа, мощности и размеров конкурентов борьба усиливается, достигая пика при приблизительно равной величине участников рынка и их неизменном количестве. Пример – телекоммуникационные компании

2. Конкуренция усиливается при старении (снижение спроса на продукцию) отрасли и снижении средней маржи под воздействием внешних факторов. Вспомним ожесточенные рекламные бои автомобильных дилеров в начале кризиса

3. Конкуренция сильнее, если потребитель легко переходит от одного продавца к другому. Розничные торговые сети вынуждены постоянно напоминать о своих конкурентных преимуществах и устраивать настоящие западни зарвавшимся игрокам

4. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг. Особенно ярко это проявляется в политической конкурентной борьбе (а чем не бизнес?), когда за успешную кампанию можно получить в управление целые отрасли

5. Конкуренция разгорается интенсивнее, если затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы. Возможно, во время кризиса многие игроки вышли бы из нашего рынка, если бы не были привязаны годовыми контрактами к торговым центрам

6. Использование мощной конкурентной стратегии одной компанией усиливает давление на другие компании. Появление на рынке продуктов “Проктер энд Гэмбл” заставляет остальные продукты перейти на положение обычных, и их борьба за оставшийся пятачок похожа на развитие событий в сказке “Теремок”

7. Требования к успешности в отрасли определяются общим уровнем развития потребления. Поэтому наиболее правильная стратегия практически всегда одна, только эксплуатируется поразному.

Борьба среди известных конкурентов – занятие увлекательное и интересное. В некотором смысле даже благородное. И тут из кустов в маскировочных костюмах на поляну выходят ОНИ…

Новые конкуренты.

Практически всегда (если вы только не оцениваете внешние факторы регулярно, как я упрашивала вас это делать в прошлом номере) это разворачивается по сценарию “Ревизора”. Была некоторая угроза, разными путями – лестью, хитростью и силой – мешающий фактор нейтрализован, и вдруг “к вам едет ревизор”. Немая сцена. Занавес.

Для меня всегда оставалось загадкой именно отношение предпринимателей к этому вопросу: “Откуда он взялся такой на мою голову?!” Мне же кажется, что появление новичков в целом достаточно прогнозируемо. Вот, например, что можно записать в нашу оценку подобных факторов:

1. Наличие входных барьеров. Задумайтесь, существует ли в вашей отрасли ярко выраженная экономия масштаба и приносит ли каждая новая структурная единица добавленную стоимость, сравнимую с оборотом этого подразделения? Это обстоятельство привлечет на ваш рынок конкурентов с соседних территорий. А вот такие обстоятельства, как патентованные технологии, преданность ваших покупателей торговой марке (в том числе патриотизм), высокая потребность во вложенном капитале, необходимость доступа к местным распределительным каналам, законодательные ограничения, в том числе тарифы и налоги, защитят, но вовсе не оградят от появления неожиданных врагов

2. Как вы думаете, каковы ожидания новичков относительно вашей реакции на их заявку о переделе существующего рынка? Известно, что активно действующие ассоциации или отраслевые министерства не раз заставляли задуматься алчущих иностранных конкурентов о последствиях покушения на местные рынки. Вспомним хотя бы давние молочные войны с литовскими производителями

3. Потенциал местного рынка. Существуют ли внутренняя политика поддержки нового бизнеса, доступные кредитные ресурсы, технологии и прочие обстоятельства, позволяющие быстро и незаметно вырасти у вас под боком чужеродному элементу?

Ну и как? После этих размышлений вы все еще уверены, что сосредоточивать свои усилия надо только на существующих врагах? Или все же необходимо сделать не просто лучше чем у соседа, а максимально хорошо?

Товары заменители

“Незаменимых людей нет!” – утверждали вы в свое время в беседе с зарвавшимся работником, который возомнил себя пупом предприятия и требовал невероятных условий своего пребывания в вашей компании. “Незаменимых товаров тоже нет”, – вторю я вам, и в особенности тем из вас, кто, рассчитывая на свое монопольное положение, накручивает наценку до невероятных высот (что еще не так страшно) или снижает качество продукта или услуги до состояния ниже плинтуса. Запишите, пожалуйста, что вы можете противопоставить следующим противным качествам товаровзаменителей:

1. Они устанавливают потолок цен, при которых известные неудобства перехода от привычного к необычному компенсируются практическими соображениями. Например, повышение цен на горючее вызвало новый виток массовой установки газовой аппаратуры и переход на соответствующий вид топлива

2. Пока вы сконцентрированы на борьбе со своими прямыми конкурентами, покупатель, оказывается, сравнивает качественные параметры и цены предлагаемых вами товаров вовсе не с аналогом, а с товарамизаменителями. И пока интернетпровайдеры бились в кровавой борьбе за домашние сети, элегантно вошедший на рынок мобильный Интернет снизил количество их потребителей вдвое

3. Фактор необходимых инвестиций для вашего потребителя также играет не последнюю роль. Все же если установка “земляного отопления” стоит несколько тысяч латов, даже нереальное удорожание газа некоторое время будет удерживать вашего потребителя от перехода на более экономичное теплоснабжение.

Факторы производства.

Когда-то я читала, что половина успеха вашего бизнеса зависит от того, с кем вы работаете, а вторая половина – от вашего личного обаяния. Не могу согласиться с таким радикальным делением, но если при оценке своей конкурентоспособности вы не будете учитывать фактора воздействия поставщиков (имеется в виду – поставщиков всего, что вам необходимо для вашей деятельности, в том числе и персонал, поставляющий вам услуги производства, распространения и управления), то весьма вероятно, что ваша оценка будет оторвана от реальности. Как говорится, скажи, что ты потребляешь, и я скажу, кто ты.

Давайте опишем, как обстоят в вашей отрасли дела с зависимостью от компаньонов:

1. Как вы думаете, какие из ваших услуг или продуктов/товаров стандартны, имеются на свободном рынке и могут быть без затруднений заменены аналогами, а какие нет?

2. Заинтересованы ли ваши поставщики в вашем благополучном существовании настолько, что готовы обсуждать с вами специальные условия и идти на особые договоренности? Чем больше от вашего благосостояния зависит состояние смежной компании (особенно часто это используют в ситуации с работниками), тем более благоприятна для вас ситуация

3. Если предлагаемая поставщиком продукция составляет значительную часть издержек производства или существенно влияет на качество конечной продукции – вы в подчиненном положении и должны не только контролировать свои конкурентные преимущества, но и проявлять заботу о ближнем, в том числе о его финансовом и стратегическом благополучии.

Но и это еще не все. Что бы я ни рассказывала о возможностях воздействия на предпочтения покупателей и анализа их потребностей, все равно их мощь по своей силе не уступает ни вашим конкурентам, ни поставщикам.

Вторая половина.

Сила воздействия покупателей также может быть отранжирована по степени значимости и зависит в первую очередь от следующих факторов:

1. Насколько крупны покупатель и покупка. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами. Чем больше в вашем портфеле весомых и упрямых клиентов, тем более уязвимо ваше конкурентное положение и тем сильнее вам надо учитывать пожелания клиентов при формировании стратегии конкурентной борьбы

2. Насколько велика возможность переключения на товары заменители. Здесь речь идет не о гипотетической возможности переключения. Как я уже говорила, незаменимых товаров нет. А вот недооценка лояльности ваших покупателей, схем их привязанности при помощи накопительных программ, скидок, бонусов, да и просто привязанности лишит вас потенциальной добавленной стоимости. Оцените актуальность своего продукта, репутацию и отзывы в социальных сетях. Как это соотноситься с вашей предварительной оценкой коварных аналогов на рынке?

3. Компетенция покупателей. Помните: у вас есть возможность манипулирования покупательским поведением только до момента, пока его компетенция не сравнится с вашей. Дальше, хоть конкурентное преимущество на рынке у вас и неоспоримо, покупатель будет выдвигать свои условия, а если не договориться о сотрудничестве на его условиях, он составит для вас угрозу второго порядка, став конкурентом. И не говорите, что вы с таким в жизни никогда не сталкивались…

Ну что ж, обзор конкурентной борьбы в вашей отрасли мы завершили. Надеюсь, вы заполнили таблицу и общее представление о возможных направлениях действий по расширению своего места под солнцем получили.

опубликовано в Бизнес & Референт