СНИМАЕМ КАЛЬКУ

Сколько бы я ни говорила о ценах как о результате взаимосвязи спроса, предложений и ожиданий, все равно настойчивых читателей интересует, “сколько накрутить накладных” и “является ли доставка прямым расходом”. Что уж тут поделаешь (тяжелый вздох)? Будем калькулировать.

Не поймите меня превратно. Я не против калькуляций. Я – за! Но калькулирование – это один из этапов ценообразования, а не единственный. Если на вашем предприятии дело обстоит именно так – прекрасно. Предварительная раскладка финансовых прогнозов помогает понять расходообразующие процессы, является точкой отсчета для анализа фактических данных и помогает в планировании хозяйственной деятельности.

Отправным пунктом расчета цен является бюджет. Если вы, как многие из моих респондентов, попытаетесь составить смету из данных прошлого года, то получите прошлогодние цены. Впрочем, вдруг вы абсолютно уверены, что ни один из задействованных на вашем предприятии показателей не подвержен рыночным изменениям? Тогда считайте, что ваш бюджет равен данным годового отчета. Всем остальным предлагаю составить финансовый план слудующего года.

Создаем объем.

Помнится, когда я спросила у одной знакомой художницы, чем отличается абстракция от детского рисунка, она мне ответила коротко: “перспективой”. Собственно, именно в этом состоит и разница между бюджетом и финансовым отчетом, составленным для нужд финансовой инспекции.

Бюджет похож на кубик Рубика, у которого расчет прибыли/убытков – это лишь одна из сторон, причем суммы его полосок (доходов и расходов) равны, но различаются методом учета.

Рассмотрим все его грани, прокручивая каждую полосу вперед-назад.

Декларация доходов.

Существует огромное множество методов прогнозирования доходов: статистико-математические и экспертные. Наиболее широко используемый метод, так называемый среднепотолочный, к прогнозам не относится. Скорее, он имеет отношение к предвидениям или, скорее, к хоморецепции. Но! Это не значит, что данный метод мы отметаем как ненаучный, ибо его слабые стороны заключаются вовсе не в необоснованности: я с большим пиететом отношусь к деловому чутью предпринимателей. Более того, считаю, что настоящего коммерсанта от менеджера и аналитика отличает именно знаменитое шестое чувство. Изъян кроется в отсутствии фиксации условий выполнения предсказания. Как в том анекдоте, когда цыганка, гадая мужику по протянутой руке, кричит в ужасе: “Страшной смертью помрешь! Зарежут тебя, сдерут шкуру, четвертуют, зажарят и съедят!”, а мужик (снимая кожаную перчатку с руки): “А теперь?”.

Словом, применяя этот способ, вы как бы моделируете в целом все возможное развитие ситуации, включая маркетинговые акции, появление-исчезновение конкурентов, ценовую политику, снижение-увеличение штата… Даже не буду перечислять, картина возникает объемная и всеобъемлющая, а вот вслух выдается только многозначительное “ну… добавь (убавь) 10% к этому году”. Все остальные допущения, возникшие, как молния в мозгу провидца, опускаются и не принимаются в расчет. Вот этот недостаток и необходимо устранить в привычном прогнозировании.

Вернемся к кубику. Цифры нетто-оборота – доходов лицевой части кубика – в бухгалтерском учете складываются из выставленных счетов, показаний кассовых аппаратов и других средств учета дохода. Однако, надеюсь, открою не очень страшный секрет, что на самом деле доходы вам приносят конкретные хозяйственные единицы (магазины, оптовые склады, менеджеры или филиалы и представительства), и с другой стороны – конкретные виды деятельности (продажа/производство определенных продуктов или видов услуг). Теневой (не показанной на рисунке) стороной кубика остается распределение доходов по клиентам.

Интересной особенностью боковых сторон нашего многогранника является детализация. В самом деле, если финансовые данные можно разбить на скучное количество выписанных счетов и средние суммы поступления, то виды деятельности – на данные, поддающиеся дальнейшему анализу, т.е. физические объемы продаж и цены. В свою очередь хозяйственные единицы можно измерить в виде дохода на квадратный метр площади и т.п.

Нас для расчета цен в первую очередь интересует объем. Какой бы способ прогнозирования вы ни использовали, предметом анализа у вас должно выступать именно количество проданных/произведенных товаров или услуг. При этом допущения, при каких условиях произойдет упомянутый оборот, вы или четко высказываете вначале, или записываете со слов своего эксперта. Структура допущений похожа на структуру самого кубика. Клеточку за клеточкой вы раскрываете модель возможного развития событий будущего финансового года. Пожалуйста, “выскажитесь” в письменной форме – забудете ведь. Пример: “Как вы считаете, каков будет объем продаж зубных щеток в ХХХ году при условии, что сохранится существующее количество магазинов”.

Обязательно запишите все причины прогнозируемых изменений – они могут вызвать модификацию других статей бюджета. То, что увеличение продаж вы связываете с планируемой рекламной кампанией, поднимает вопрос об объеме отведенного для этого финансирования и прочих привлеченных ресурсах. Оптимизация торговых мест снижает расходы на их содержание, но уменьшает обороты продаж…

Собственно, на этом рассмотрение доходной части кубика заканчивается и начинается расходная, поскольку вторую составляющую – цены – мы с вами рассчитаем, а третью – ценовую политику (скидки и надбавки) – мы в рамках этой статьи рассматривать не будем.

Битье карманов.

На обеих нелицевых сторонах кубика расходы делятся на две большие части: прямые (переменные) и накладные (постоянные) расходы. Различие в том, что их детализация происходит неодинаково. Прямые затраты детализируются на стороне видов деятельности как прогнозируемые физические объемы на прогнозируемые цены плюс одной строкой – накладные расходы. В свою очередь строка накладных расходов детализируется на стороне хозяйственных единиц как количество планируемых расходов (квадратных метров, количество работников и т.п.) умноженное на возможные цены, а прямые расходы записываются одной строкой.

Почему так сложно? Почему нельзя просто поделить общие расходы на прямые и накладные и сравнить? Потому что потом, когда эти данные не оправдают себя (будьте уверенны, что именно так и будет), вы сможете проанализировать, что именно послужило этому причиной – слишком оптимистичный/пессимистичный прогноз или реальные события, которые можно корректировать. К тому же вы успеете своевременно среагировать – сэкономить на чем-то другом, повысить цены (обосновав причину потребителю), договориться с поставщиком, да мало ли что еще… Когда проблема не в том, что “денег нет”, а в том, что конкретно “перерасходованы запланированные средства на закупку покрышек для автопарка”, вы, господа предприниматели, обычно очень находчивы и решительны…

Осталось только сделать сортировку практически. Берем бухгалтерские данные за прошлый и позапрошлый годы, технологические карты и другие имеющиеся документы и разносим расходы на себестоимость. Напомню, что прямые расходы – это то, что может быть прямо и непосредственно отнесено на конкретный вид хозяйственной деятельности предприятия. Все, что не получается разнести без долгих дискуссий, оставляем на накладные расходы. Потом разберемся.

Остатки от общих расходов, не мудрствуя лукаво, заносим в колонку “Накладные”. Обратите внимание, что мы разносим их в строчку, а не в столбец, равномерно растянув на каждый вид хозяйственной деятельности. Почему-то распространено мнение, что накручиваемый процент – это некоторая стандартная величина, автоматом проставляемая в калькуляциях. Не хочу вдаваться в подробности возникновения этого анахронизма. Просто разнесите свои постоянные и условно постоянные расходы и проверьте, получится у вас единый процент или нет.

Накладные расходы могут быть разных уровней. Часть накладных затрат может относиться не на все предприятие, а только на несколько хозяйственных единиц. В первую очередь это те расходы, которые у вас вызвали дискуссию – прямой это расход или не прямой. Если уборщица тетя Маша убирает два магазина на одну ставку, не надо делить ее пополам, поставьте тетю Машу целиком как накладной расход на две единицы. То же касается и других расходов, в том числе и расходов на целые подразделения предприятия. Дизайнерский отдел работает на виды хозяйственной деятельности, связанные с разработкой собственной продукции. А если вы подрабатываете, производя продукцию для иностранного партнера по его макету, не надо на него накручивать проблемы местного рынка. Назойливо замечу, что распределяем мы не факт прошлого года, а прогноз на следующий, с записью допущений принятых при прогнозировании. Почему-то для накладных расходов многие делают поблажки.

В состав постоянных издержек входят две статьи, о которых мне хотелось бы поговорить отдельно: это износ и накопления. Начнем с износа.

Суть начисления износа – это поэтапный возврат инвестиций. Мне важно напомнить, что если на вашем предприятии к износу относятся как к строчке в декларации о налоге на доходы предприятия, то для целей ценообразования совершенно необходимо его пересмотреть. Обычно для этого составляют среднесрочный инвестиционный план. Срок вы можете выбирать сами в зависимости от капиталоемкости вашего предприятия. Но не менее трех лет и желательно не более 7-10, иначе в нем будут существенные погрешности. Пожалуйста, прикиньте, какая же часть инвестиций реально подлежит возврату на рассчитываемый период. Продумайте также, каким образом вы будете устранять неравномерность инвестиций по годам – при помощи кредитов или, распределив однородно износ, на три-пять лет.

И о накоплениях. Забыть включить в состав накладных расходов издержки, связанные с рисками, – вторая по частоте ошибка после той, о которой я буду говорить ниже. Раздел, который в вашем расчете прибыли и убытков называется “Накопления”, за некоторыми исключениями должен отражать результат превентивных мер по борьбе с такими явлениями, как неликвиды, воровство, неплатежи и прочее. Это не включая усушки, утруски, технологических потерь и проч., что должно входить в расчет прямых издержек путем разработки на вашем предприятии соответствующих норм. Пожалуйста, включите соответственные записи в состав расходов.

И еще несколько слов о прибыли. Будете вы включать планируемую прибыль в состав накладных или накручивать сверху – зависит от вашего стиля работы. Кто-то любит работать напоказ. Кто-то скрывает свою прибыль от всех, включая себя. Главное – включите.

Теперь, когда необходимые вступления прозвучали, приступим к заполнению прогноза накладных расходов.

Осталась ерунда – разделить сумму причитающихся на данный вид деятельности постоянных издержек на величину переменных издержек, к которым вы позднее будете применять накладные, – так называемый распределитель.

Дайте мне точку отсчета, и я накручу вам цены.

Да-да. Следующая проблема, с которой, столкнется калькулирующий, – это вопрос: “А на что, собственно, накручивать?”. Мнения имеются следующие: на прямую заработную плату, на весь фонд прямых издержек, на сумму зарплаты и материалов. Кто прав?

Роль распределителя накладных расходов может играть абсолютно любой из вышеперечисленных факторов, в любой комбинации и части. Выбирайте на свой вкус. Так, для торгового предприятия, очевидно, удобнее использовать себестоимость продукции, для услуг – аккордную зарплату работника, для производства – производственную калькуляцию. На некоторых предприятиях удобно использовать составной накладной процент. Так нередко делают в строительстве, учитывая отдельные накладные для доставки материалов, обеспечения проживания работников и общехозяйственные расходы. Казалось бы, свобода выбора – ура! Вот если бы мы не забывали об одной важной вещи: процент накладных расходов мы рассчитываем для того, чтобы получить запланированный доход. Еще раз повторю: накладные расходы и, соответственно, “накручиваемый” процент мы рассчитываем для получения запланированного дохода.

Приведу простой пример. Запланирована продажа 100 единиц товара с закупочной ценой 10 денежных единиц. Рассчитана общая сумма накладных расходов в 1 000 дненжных единиц. Итого путем простых вычислений получаем что процент накладных расходов составляет 100%. “Спускаем” вышеозначенный процент товароведу. И благополучно занимаемся общим руководством фирмы, включая такую немаловажную вещь, как переговоры с наиболее значимыми поставщиками. В результате удачнейшей сделки вы добиваетесь снижения стоимости поставленного товара, который заходит на склад по цене 9 денежных единиц. Товаровед честно накручивает назначенную долю накладных, получая…

Да-да. Даже если в результате общего снижения цены вы повысите оборот на 10%, все равно в итоге: 9 денежных единиц х 2 (100-проц. Накладные) х 110 единиц (100 запланированных + 10 сверхнормативных) = 1 980 денежных единиц – 990 денежных единиц (себестоимость) – 1 000 денежных единиц (постоянные затраты) = -10 денежных единиц (убытки!)…

На простом примере, вроде, все ясно, но когда номенклатура зашкаливает за 1 000 наименований, когда прямые издержки составляются из 5-10 позиций (а в строительстве – и 500-1 000), объяснить это крайне сложно. Но можно. Необходимо показать тем, кто имеет непосредственное отношение к назначению цены, что тупое применение процента чревато не только упущенной прибылью, но и прямыми убытками. Ваши хозяйственные единицы должны быть проинформированы о допущениях, принятых при расчете постоянных издержек, о выборе распределителя затрат и о сумме маржинальной прибыли (общие доходы минус прямые издержки), которые запланированы от них к получению. Таким образом, структурные подразделения превращаются в центры доходов и расходов, контроль которых позволит вам избежать стресса при подведении баланса.

Удачи и до новых встреч!

Опубликовано в Бизнес & Референт